Costco怎样赚钱：会员、商品和周转如何配合？

Costco 商品卖得便宜，还要向顾客收年费。这两笔钱放在一起，才能看懂它的利润。假如所有商品普遍提价 1%，眼前能多赚多少，顾客又会不会因此少买、不再续费？如果取消会员费，靠提高商品价格补回来，原来的客流和销量还能不能保住？小超市即使照着收年费，也未必能留下同样多的利润。

顾客先为一年的购物资格付费，到店后再为商品付钱。Costco 要让经常来的人觉得整年都划算，也要把采购量集中到较少的商品上，减少采购、搬运、库存和门店的单位成本。会员费使它有余地少赚一些商品差价；顾客能持续买到合算的东西，下一年才有理由续费。某一次促销便宜，还不够支撑这笔年费。

低价背后的成本由谁承担，也要算清楚。仓库式经营省下了一部分费用，顾客则要自己开车、搬货，给大包装腾出储存空间，还可能承担吃不完的损耗。供应商需要配合规格、包装和供货安排。大订单是否足以补偿这些配合，得看供应商自己的成本和收益，不能只从 Costco 的账上得出结论。

口径：以下完整年度计算采用截至 2025 年 8 月 31 日的 Costco 集团财报，包含美国、加拿大及其他市场，并非某家门店账本；用截至 2026 年 5 月 10 日的第三季度披露检验机制。会员价格及服务条款于 2026 年 9 月 22 日复核，美国规则单独注明。情景算例均为本文设定，不是 Costco 实际订单。

每100美元销售，最后留下多少？

先把收入与利润放在同一张账上。2025 财年，Costco 商品净销售额为 2699.12 亿美元，商品成本为 2398.86 亿美元，两者相减得到 300.26 亿美元毛利。另有会员费收入 53.23 亿美元，再扣去销售、一般及管理费用 249.66 亿美元，营业利润为 103.83 亿美元。这几项可以直接勾稽，不需要先假设“会员费就是利润”。[1：合并利润表]

商品毛利比会员费多得多，门店和管理开支大部分靠它支付。但扣完上述运营费用，每 100 美元销售只留下约 1.87 美元的算术差额。这时会费就很重要：它虽然只占总收入约 1.93%，却会明显影响最后的营业利润。

但也不能把 1.87 美元叫作“没有会员制时 Costco 的利润”。财报没有把所有费用按“会员业务”和“商品业务”拆成两家独立公司。取消会员后，来的是谁、多久来一次、买多少、愿意接受什么价格，都可能改变。把会费这一行删掉而保持其余各行不动，只是静态算术，不是可行的经营预测。

同样，53.23 亿美元会费相当于营业利润的约 51.3%，并不证明它“贡献了全部利润”。一个更有用的敏感度是：假设销量、商品组合和成本都不变，销售价格整体提高 1%，收入会增加约 26.99 亿美元，相当于当年营业利润的 26.0%。这个诱惑很大，也说明 Costco 的选择有实际代价：少拿眼前的商品价差，能否换来足够的长期消费和续费？

这个算例没有计入提价后可能流失的销量，也没考虑竞品跟价和成本变化，不能用来断言 Costco 应该提价或永远不该提价。它展示的是一项具体选择：今天每件商品多赚一点，可能影响顾客下一次买多少、明年还续不续费。维持低毛利同样有条件，销量和运营效率必须足以让公司付清账单。

顾客为什么愿意先交年费

美国普通 Gold Star 会员年费为 65 美元，Executive 会员总年费为 130 美元，均另计适用税。后者对合资格消费提供 2% 年度奖励，设有上限和排除项目。暂不计会员费适用税及其他权益，多出的 65 美元除以 2%，得到 3250 美元的简化升级回本点；这里的分母必须是合资格消费，不能把汽油、美食区消费和税费一股脑算进去，更不能与信用卡返现混为一谈。[3：美国会员类型] [4：奖励规则]

这一结构首先筛选顾客。假设两户家庭对同样的商品，每年可节省的真实金额分别为 40 美元和 400 美元，65 美元年费对前者是障碍，对后者只是价值的一部分。这是两户虚拟家庭，用来说明：收费可能吸引本来就有较大、较稳定需求的人。观察到会员买得多，并不能单独证明“因为交了会费，所以买得多”。原有需求与会员制度的作用同时存在。

交过年费之后，顾客除了比较单件商品，也会算这一年买得值不值。价格、质量、退货、加油和其他服务都会影响这笔账。如果持续购物的好处够多，顾客可能多来几次并在明年续费，公司也就有机会补回单次交易少赚的钱。只在入会时给一次优惠，很难一直维持这种关系。

Costco 的高续费率也不能简单归因于退会麻烦。官方规定，不满意可以取消会员并退还会费，因此公司并不是靠不退年费来留住人。顾客可能出于习惯，或者觉得既然交了钱就应该多去，但公开续费数据没有分别统计这些原因。能确认的是，退款承诺让顾客有退出的选择，公司仍须提供让他们愿意留下的服务。 [5：满意保证与退货政策]

到 2026 财年第三季度末，付费会员为 8290 万，上年同期为 7960 万；美加续费率为 92.2%，全球为 89.7%。续费率按滚动口径计算，排除报告日前最近六个月到期的会员，并非“这个季度到期的人当场有多少续了费”。新获客策略的影响，因而要过一段时间才进入这个指标。[1：Membership] 公司同时说明，进入计算的线上获客会员更多，而这类会员平均续费略低。[2：Membership Fees]

线上获客增加时，付费会员总数可能继续上升，平均续费率却承受压力。判断新会员以后会不会留下，需要比较不同渠道、不同入会批次的购物频率和后续续费。集团平均数掩盖了这些差别，不能单凭它说新顾客与老顾客一样满意。

减少商品选择，怎样省下采购和搬运成本

Costco 披露，其核心仓库业务每店活跃商品品项不足 4000 个，在线商品更多。这里的“少”不是没有蔬果、家电或衣服，而是尽量把需求集中在较少的型号、规格和选择上。公司把批量采购、有效配送、减少搬运与自助仓库列为低成本经营方式。[6：公司经营介绍] [1：Business]

用一个不代表 Costco 实账的例子说明：某品类一年有 100 万美元需求，分在 100 个近似商品上，简单平均每个 1 万美元；若顾客愿意接受 10 个选择，需求总量又能保住，平均每个就有 10 万美元。集中后的订单可以让供应商安排更长的生产批次、减少频繁切换，也让零售商用更少商品档案、补货动作和库存位置服务同一批需求。

这个例子能成立，是因为删掉一部分商品后，顾客仍愿意购买留下来的选择。如果他们因缺少喜欢的牌子、尺寸或口味而离店，总需求就保不住。采购团队得选出质量和价格足够合适的商品，让顾客觉得少几种选择可以接受。供应商则要另算一笔账：单件报价即使降低，更大、更稳定的订单能否省下生产和交付费用，最后仍有钱赚？这部分需要供应商自己的账本才能判断。

包装是这项能力很具体的落点。Costco 在 2023 年的采购介绍中展示过天妇罗虾包装缩小的例子，并说明采购团队会检查包装能否减少材料、缩小体积，同时保护商品。文章反映的是当时的公司做法，不是所有商品已完成改造的证明。[7：包装采购案例]

包装缩小之后，同样的运输空间可能装下更多商品，门店也可能减少搬运。采购谈判因此不只涉及进货价，还涉及箱子尺寸、每托盘的数量和到店后的处理方式。大订单能省多少钱，要看这些环节能否配合；如果顾客不接受商品或补货跟不上，大批采购反而容易留下更多积压。

周转快，改变的是谁先垫钱

利润表记录赚了多少，现金时间表决定钱什么时候可用。想象一批进货成本为 100 美元的货，约定到货 30 天后付款，第 15 天以 112 美元卖完。下面只是教学情景，售价、天数均不是 Costco 真实条款。

如果第 45 天才卖完，第 30 天付给供应商的钱就得由公司先垫。商品毛利没有变，现金压力却增加了；若还要折价清货，利润也会减少。货卖得快，可以缩短垫钱的时间，减少滞销和折价的风险，但不会凭空增加一项收入。

真实财报能提供两个尺度。2025 财年末库存为 181.16 亿美元，应付账款为 197.83 亿美元，两者差额为负 16.67 亿美元；上一财年末库存为 186.47 亿美元。用这两个时点的平均库存除以当年商品成本，再乘以该财年的 364 天，可估出约 27.9 天的平均库存停留量级。[1：资产负债表、库存及现金流附注]

这不是说每件商品都在 28 天卖完，更不是说所有供应商统一给 30 天账期。期初期末平均数会遗漏季节内的波动，集团商品成本含有相关运营成本，库存计价也存在差异；因此它只适合帮助理解总体量级。应付账款高于库存，同样只是一张年末快照，不能据此声称公司全年都不需要为库存垫钱。

把同样口径用于一个静态压力测试：若商品成本规模不变，平均库存停留增加 10 天，对应的平均库存账面余额约增加 2398.86 ÷ 364 × 10，即 65.90 亿美元。只有供应商付款安排等条件也不变时，这一增量才近似转化为额外现金占用。现实中采购、应付款、售价和销量都会响应变化；算例解释的是库存天数为何值得管理层盯紧，而不是预测一次实际现金支出。对低毛利零售商而言，卖慢一点不只降低效率，还可能让扩张所需的资金突然变多。

会员费的收款和收入确认也有时间差。公司先收年费，再在会员期内逐步计入收入；提前收到的钱仍对应未来的服务和退款责任。库存卖得快、供应商账期合适，再加上预收会费，可以缓解现金压力。不过，到期要付哪些钱、还欠顾客哪些服务，仍得逐项安排。

公司仍要付出真实资本。2025 财年经营现金流为 133.35 亿美元，购建物业设备支出为 54.98 亿美元，两者简单相减为 78.37 亿美元。这个差额不是单店收益或可随意分掉的钱，还要考虑其他投资和融资安排。高周转能减轻商品环节的占款，仓库、配送设施和信息系统却仍然需要长期投入。

工资较高，为什么每笔销售的用工成本仍可能较低

降低运营成本，不必然意味着压低每位员工的工资。Costco 在 2025 年报中披露，当年末美国小时工平均时薪约为 32 美元。这不是起薪，也没有包含全部福利成本。要判断用工是否划算，还得知道这些工时完成了多少工作；单看时薪，不能证明员工效率，也解释不了商品为什么便宜。 [1：Human Capital]

更合适的分解是“每小时用工成本 ÷ 每小时完成的有效工作量”。假设甲店每小时用工成本 20 美元，完成 10 单，平均每单 2 美元；乙店每小时 25 美元，完成 15 单，平均约 1.67 美元。乙店时薪成本更高，单位处理成本反而更低。这是纯算例，不是两家真实门店的比较。

简化陈列、减少零碎补货和操作错误，或者让熟练员工留下，都可能使同样工时完成更多工作。少排一个必要岗位，则可能带来排队、退货积压和货架缺货，省下的工资未必补得回损失的销售。比较时要把用工支出与处理量、错误和顾客等待放在一起。缺少 Costco 门店级工时记录，目前无法算出这些做法各自贡献了多少利润。

Kirkland让顾客少挑品牌，也让质量问题更容易牵连其他商品

自有品牌 Kirkland Signature 让 Costco 不必在每一件商品上完全依赖外部品牌。公司在 2022 年的品牌介绍中说明，采购团队参与产品开发，并把与领先品牌相当或更好的质量、具有吸引力的价格作为目标。这是公司的设计主张，不等于本文验证过所有 Kirkland 商品都更好或更便宜。[8：Kirkland 品牌说明]

顾客挑坚果、纸巾或衣服，原本要分别比较厂商和品牌。如果过去买的 Kirkland 商品合用，下次买另一品类时，就可能愿意再试一次，不必从头挑起。Costco 的采购团队也能参与包装、规格和供应安排。自有品牌的作用因此包括减少顾客比较的麻烦，不能只概括成毛利较高。

不过，统一品牌同时把风险放在一起。一件商品让顾客失望，影响未必只停在这一件商品上；若消费者开始怀疑这套筛选，就可能重新比较更多品类。有限选品把选择权交给采购，自有品牌把判断集中到同一个名字，两者都提高了质量控制的价值，也提高了选错时的代价。

允许退货，会让顾客更愿意尝试不熟悉的自有品牌商品。不过，收回商品、检查、退款和处理售后都要花钱、占用员工时间。小商家如果想提供类似承诺，不能只算预计多卖多少，还得估算退回多少、能否再次销售，以及有没有人处理。

低价购物，哪些工作由顾客完成？

大包装把更多数量集中在一次交易里，可能降低单位包装、搬运和结账成本，同时把更多库存交到家庭手中。如果家庭能按计划消耗，双方都可能受益；如果不能，商家的高周转并不等于家庭的低成本。

例如，假设大包装食品标价相当于每公斤 3 美元，小包装是每公斤 4 美元。只看标价，大包装便宜 25%；若大包装最后只有 70% 真正被吃掉，每吃到一公斤的取得成本就变成 3 ÷ 70% ≈ 4.29 美元，反而更贵。在暂不计交通、储存等成本的条件下，至少用掉 75%，大包装才不劣于每公斤 4 美元的小包装。这不是 Costco 现售商品报价，也不用于证明其食品普遍浪费，而是提醒比较时要换成“实际用掉的数量”作分母。

顾客到店挑选、自行搬运和运回家，也承担了一部分履约工作。用真实条款检验这一点：Costco 美国 Same-Day 服务明确说明，配送由 Instacart 执行，商品价格高于当地仓库，以覆盖相应服务和配送费用。这里说的是该服务，不是所有 Costco 线上渠道的一概定价。[9：Same-Day 定价] [10：服务主体与条款]

送货上门多做了挑拣和运输，自然需要支付相应成本。到店购物依赖顾客自助和大包装，原来的低价不能直接照搬到即时配送。对家庭而言，额外付费省下时间也可能合算。比较两种方式时，可以选同样商品和实际用量，再分别加上交通、配送、储存损耗，并考虑自己的时间值不值得花。

会费涨了、毛利率降了，怎样判断生意变化？

2026 财年第三季度，Costco 会员费收入同比增长约 11%，公司说明，当期增长中约四分之一来自此前会费上调。同期末付费会员数量增长约 4.1%。两项增幅的差距包含会费价格、会员等级、入会时点和收入确认的影响，不能直接解释成人均购物需求增长。 [2：Membership Fees]

再看商品毛利率。同一季度公布值从上年同期的 11.25% 降到 11.04%；但公司给出的、剔除汽油价格上涨对销售额影响后的口径为 11.26%，同比反而高 0.01 个百分点。汽油单位售价变化会改变收入分母和商品组合，不能把原始毛利率下降全归到核心商品经营上。[2：Gross Margin]

核心商品本身的情况又有不同。用核心商品毛利除以这类商品的销售额，毛利率同比下降了 9 个基点，即 0.09 个百分点，主要受生鲜、食品及杂货影响，非食品品类部分抵消了下降。总体毛利率剔除汽油价格影响后近乎持平，核心商品却仍承压，因为两个指标统计的业务范围和分母不同。只看原始总体毛利率，容易夸大汽油价格造成的变化；只看调整后的持平，又会漏掉核心商品的压力。

加油还可能让顾客多一次到仓库附近的机会，但并非每位加油顾客都会进店，公开资料也不足以算出加油业务的独立利润。要判断这种附加服务是否合算，需要分别看加油本身赚不赚钱、顾客是否顺便进店购物，以及它是否影响续费。价格便宜、能吸引人，还不足以证明它替公司赚到了钱。

这些指标适合放在同一期间比较。如果收入增长主要来自涨费，却没有带来更多购物或更稳定的续费，就与顾客需求增加是不同的经营结果。

小店可以从减少滞销品和改善补货开始

少摆商品、放大包装、收会员费或做自有品牌，小店都可以尝试，但每一步都有前提。顾客愿意预付年费，需要相信以后还会来买；大批采购，需要有足够需求消化库存；供应商配合生产和包装，要对订单与付款有把握。运营成本还没降下来就先压低毛利，可能连日常开支都付不清。

一家小店可以先找顾客经常买、差异偏好又不太大的品类，核对实际复购和毛利，再减少没有销量的重复选择。下一步是把补货、包装、交付和售后做稳定，记录每次处理花多少时间、压多少库存、退货损耗多少。等这几项有改善，再判断能否把一部分节省还给顾客，扩大稳定需求。会员费只在存在持续兑现的价值时才有意义，不能用来补救一个尚未跑通的日常业务。

社区食品预订就可以先试着集中订单采购，再在固定时段交付，看看能否减少余货和配送次数。规模虽与 Costco 不同，仍可以记录每次用工、坏损、缺货、复购和顾客实际节省的金额，判断集中采购有没有用。这里是一项待试的做法，没有实际试营结果；易损程度不同的食品、不同地区的需求，都可能让结果变化。

还有一些需求本来就不适合这套取舍。临时补一件东西、需要特殊规格、没有储存空间、看重送货或需要大量人工服务的顾客，可能愿意为便利与选择多付钱。服务这些顾客的商家，不一定要与 Costco 比同一种低价；它需要证明自己的额外收费对应了什么具体价值。

继续观察 Costco 时，可以分别跟踪会员、商品价格、库存和门店服务。会员增长有多少来自涨费或促销，新会员以后是否续费？同规格商品是否仍有价格吸引力？库存卖出的速度有没有赶不上供应商付款？减少人员或操作步骤后，是否出现更多缺货、排队和售后问题？财报能回答其中一部分，价格与门店体验还需要实际比较，不能拿财务数字代替这些观察。

小店在决定收会员费之前，可以先核对一次完整购买：顾客省下多少钱和时间，又要为大包装、多走一趟或更少选择付出什么；店里实际省下的费用，是否足以支持低价。把这笔日常交易做合算，再考虑顾客是否愿意为持续购物预付年费。

资料与计算说明

1. Costco 2025 财年 Form 10-K：合并利润表、资产负债表、现金流量表，以及 Business、Human Capital、Merchandise Inventories、Merchandise Costs；年度为 52 周，本文天数计算用 364 天。
2. Costco 2026 财年第三季度 Form 10-Q：截至 2026-05-10；使用 Membership Fees 与 Gross Margin 解释会费及毛利率的口径变化，并非全年结果。
3. Costco 美国会员类型与价格。
4. 美国 Executive 奖励规则及奖励常见问题。
5. 会员满意保证与商品退货政策。
6. Costco 公司经营介绍。
7. Costco Connection：包装采购案例，2023 年 7 月，作为历史操作案例使用。
8. Costco Connection：Kirkland 品牌说明，2022 年 9 月，公司自述，未当作全品类质量实测。
9. Costco 美国 Same-Day 配送定价。
10. Costco Same-Day 服务条款。

本文分析商业机制，不判断该公司股票价值。